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O plano de sucessão é um recurso para garantir que a empresa sempre conte com alguém preparado para ocupar cargos estratégicos.

Em uma analogia simples seria como ter sempre um copiloto preparado para assumir o lugar do piloto em qualquer eventualidade e garantir a segurança do voo.

A ausência de um profissional em cargos estratégicos pode causar muitos problemas e prejuízo para as empresas. Por isso, um bom plano de sucessão deve fazer parte de uma Gestão Estratégica de Pessoas.

Qual o caminho para desenvolver e implementar um plano de sucessão estruturado e consistente?

 

Cargos críticos e estratégicos para formar sucessores

Primeiramente, deve-se identificar quais são os cargos críticos da organização. Geralmente os cargos que demandam formação de sucessores são cargos de alta gestão, presidentes, diretores, gerentes executivos. É comum também essa ação envolver todos os cargos de liderança.

Para a identificação dos cargos críticos, é preciso conhecer muito bem a estrutura e os processos organizacionais e quais processos estão sob a responsabilidade dos cargos.

É preciso identificar os cargos responsáveis pelos processos mais críticos, mais complexos, que requeiram mais tempo e esforço na formação de um profissional para ocupá-lo. Processos e atividades peculiares da empresa que implicam em maior dificuldade na hora de encontrar alguém no mercado para ocupar a posição. Aqueles cargos, cuja vacância cause impactos significativos para a empresa.

 

Perfil de competências demandadas do sucessor

O segundo passo é definir o perfil de competências demandado de um profissional para poder ocupar a posição. A definição desse perfil de competências deve ser alinhada às atividades e responsabilidades do cargo, aos processos sob responsabilidade do ocupante do cargo, identificadas no primeiro passo.

 

Identificar potenciais sucessores

O próximo passo envolve o mapeamento dos profissionais que demonstrem características, que sinalizem maior probabilidade de se desenvolver, considerando o perfil de competências definido na etapa anterior.

 

Elaborar plano de desenvolvimento de sucessores

Neste ponto, deve-se definir o programa de formação de sucessores, composto por ações de desenvolvimento. Essas ações devem ir desde os tradicionais treinamentos até práticas de job rotation, designação de projetos específicos, passando por sessões de coaching e mentoring, benchmarking em empresas com processos semelhantes. Tudo isso deve ser estruturado com base na natureza e na dinâmica da empresa, nas características do seu contexto interno e externo. Quanto mais alto o cargo, maior a necessidade do profissional se desenvolver aprendendo com todos os processos da empresa, para desenvolver uma visão sistêmica do negócio.

 

Implantar o plano de desenvolvimento de sucessores

Elaborado o plano, é hora de coloca-lo em prática. Elaborar cronogramas, orientar os envolvidos e colocar a coisa para andar.

É importante contar com um sistema especial de avaliação, para acompanhar o desenvolvimento do grupo, porque no momento certo, nem todos serão escolhidos.

Um bom registro de dados e informações sobre o processo de evolução dos profissionais será decisivo na hora da tomada de decisão. Nesse momento é comum perder alguns profissionais para o mercado. Afinal, o grupo foi formado por potenciais que, ao não serem promovidos, não vão se contentar em retornar para posições menores.

 

Faz parte da implantação, um período de acompanhamento do profissional quando assumir de fato a posição para a qual tiver sido preparado.

Notem que em todas as etapas existe um subsistema de Gestão de Pessoas por trás! Veja como uma Gestão de Pessoas com os subsistemas bem estruturados podem sustentar um bom plano de sucessão! Este

 

Exemplos de formação de sucessores que me inspiram

O programa de Crotonville da GE é um ícone do mundo corporativo quando o tema é formação de sucessores. Todos os seus CEOs foram forjados nessa fábrica de líderes, que existe desde 1956. 

Dependendo da situação da empresa, do nível do cargo e do perfil demandado, a empresa pode precisar ir ao mercado. O caso da IBM é emblemático, quando uma cultura forte, que puxava a empresa para baixo, inviabilizava a ocupação da presidência por qualquer profissional vindo de dentro.

 

E quando o desenvolvimento de sucessores corre nas veias

Quero falar aqui de um case que vivenciei, onde aprendi muito. Uma Gestão de Pessoas que se preocupa em formar sucessores desde os programas de trainees.

O perfil da alta gestão foi desenhado e, na hora de contratar, era esse perfil que orientava a equipe de seleção. Praticamente só contratávamos na base da pirâmide. A tônica era de que os trainees de hoje seriam sócios amanhã.

Íamos para as faculdades convidar os estudantes para o processo em uma equipe. Não eram só psicólogos e selecionadores! Gerentes, diretores e sócios também. Iam para dar seu depoimento de como chegaram onde estavam, tendo iniciado como trainees.

O processo seletivo parecia um vestibular muito concorrido! Milhares de candidatos para uma vaga.

Uma vez contratados, os profissionais iam passando por fases de desenvolvimento muito bem estruturadas. Em cada degrau da carreira, os profissionais assumiam a responsabilidade pelo desenvolvimento dos profissionais que estavam no degrau anterior. Somava-se isso mais treinamentos e várias outras ações de desenvolvimento.

Uma máquina azeitada de desenvolver pessoas. Isso fazia com que a empresa sempre tivesse alguém – se não pronto, muito próximo de estar - para ocupar uma vaga interna, em qualquer nível hierárquico.

 

Formação de sucessores integrada à cultura

O segredo de tudo isso é um sistema de Gestão de Pessoas bem estruturado e pessoas engajadas, envolvidas com o propósito da organização! Pessoas capazes de para transformar esse sistema em realidade e praticá-lo todos os dias.

Denise Lustri, Novembro 2018.