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Gestão Estratégica de Pessoas – V

Passo 4. Definir o perfil de competências requeridas de cada colaborador

Esta publicação é a quinta parte do artigo “Gestão Estratégica de Pessoas – SIGEP: implantação passo a passo”, em que mostraremos como definir as competências requeridas dos colaboradores. Nas publicações anteriores, abordamos a necessidade de reinventar o RH e de promover de pontes que permitam a integração entre a gestão de pessoas e a gestão da empresa. Apresentamos também os três primeiros passos para a implantação de um sistema realmente estratégico de Gestão de Pessoas, que denominamos SIGEP – Sistema Integrado de Gestão de Empresas e Pessoas. Na próxima publicação apresentaremos o último passo.

As competências são recursos utilizados por um profissional para executar bem suas funções e entregar os resultados demandados do seu cargo.

Assim, o que a empresa “compra” do profissional contratado é o resultado que ele entrega no exercício das suas funções: o fim. As competências são apenas os meios para alcançar o fim.

Somente depois de definir as atividades e responsabilidades, bem como os desempenhos requeridos do cargo é que vamos definir quais competências serão demandadas e em que grau, dependendo da complexidade das atividades, responsabilidades e desempenhos atribuídos ao cargo.

Entendida essa premissa, vamos ao conceito de competências, que carrega muitas confusões e equívocos para os sistemas de gestão.

4.1. Conceito de Competências

É de domínio comum que competências são compostas por um conjunto de três dimensões: a dimensão do saber, a dimensão do saber fazer e do saber ser. Essas dimensões são popularmente conhecidas como CHA. Vamos revisar rapidamente esses conceitos.

C de Conhecimentos:

Na dimensão dos conhecimentos está o “saber”, envolvendo teorias, conceitos, métodos, procedimentos, regras, técnicas, receitas, processos etc.

Do ponto de vista da Gestão do Conhecimento, é a parte que chamamos de conhecimento explícito, por ser mais facilmente codificável.

Em outras palavras, é a parte que mais facilmente conseguimos traduzir em códigos, textos, esquemas, fluxogramas etc. É a parte que conseguimos expor em manuais, livros, aulas expositivas e treinamentos online. É a parte que mais facilmente conseguimos transferir de uma pessoa para outra.

H de Habilidades

Na dimensão das habilidades está o “saber fazer“. Aqui se trata de saber aplicar os conhecimentos teóricos, conceituais, procedimentais e conseguir alcançar algum resultado através dessa aplicação.

Do ponto de vista da Gestão do Conhecimento, já começamos a entrar na esfera dos conhecimentos tácitos, aqueles mais difíceis de codificar, de expor em aulas e manuais. Não são tão facilmente ensinados e transferidos de uma pessoa para outra.

O desenvolvimento de habilidades demanda técnicas didáticas específicas que promovam vivências e experimentações como dinâmicas de grupo, jogos, simulações, treinamento “on the job” etc.

A de Atitudes

Nesta dimensão está o “saber ser”, que envolve os saberes comportamentais, o saber controlar as reações, o equilíbrio e a inteligência emocional.

Do ponto de vista da Gestão do Conhecimento, o saber comportamental encontra-se num nível ainda mais profundo do conhecimento tácito! Um nível que torna praticamente impossível traduzir em códigos e manuais, expor em aulas expositivas e treinamentos online.

Neste nível, o aprendizado se dá pelo exemplo, pela imitação pelas experiências que envolvem sentimentos e emoções.

Nota:

Abrimos um parêntesis aqui para enfatizar a importância de se compreender a diferença entre competência e desempenho. Há ainda muita confusão entre esses dois termos, mas é muito importante diferenciar os dois conceitos, que devem ser trabalhados separadamente!

Competência é o que cada colaborador deve saber, os conhecimentos, habilidades que deve possuir, atitudes e comportamentos que deve apresentar, ao passo que desempenho é o que cada colaborador deve entregar, ou seja, os resultados demandados de cada cargo. Competências bem trabalhadas podem levar profissionais a terem bons desempenho. Porém, não se pode afirmar que isso seja sempre verdade. É muito comum encontrarmos profissionais com alto nível de conhecimentos e habilidades apresentando baixo nível de desempenhos.

Por essa razão, embora os desempenhos e as competências devam ser gerenciados de forma integrada, devem ser medidos separadamente. Fechamos os parêntesis!

4.2. Definição do modelo de competências para a organização

O resultado de nossos estudos e pesquisas, bem como nossas experiências no mundo corporativo de diversos portes e segmentos, indicaram que as competências requeridas dos colaboradores são praticamente as mesmas! Foco no cliente, visão sistêmica, visão de processos, visão estratégica, planejamento, organização, comunicação, trabalho em equipe, comprometimento, flexibilidade, proatividade, resiliência … e por aí afora!

Alguns tentam florear e dar nomes diferentes, mas no fundo, as competências são as mesmas. E não há nada errado com isso!

Todas essas competências são realmente necessárias para qualquer empresa, independente do segmento que atua (indústria, serviço, varejo), do público alvo (classe A, B, C, D, E B2B…), da amplitude do seu mercado (local, regional, nacional, internacional). O que muda é que a competência deve ser aplicada à realidade de cada organização.

Em uma empresa voltada para o público das classes D e E, a competência “foco no cliente” envolve o conhecimento do comportamento, das necessidades, das preferências do funcionamento desse público específico, envolve a habilidade de se relacionar e prestar um bom atendimento a esse público específico.

A competência “visão de processos” envolve o conhecimento dos fluxos e do funcionamento dos processos da empresa onde o colaborador estiver prestando seus serviços.

“Visão sistêmica” implica em entender o sistema organizacional da empresa onde se trabalha e o macrossistema onde a empresa opera, seu mercado, seus clientes, seus concorrentes etc.!

Foi esse raciocínio que nos levou a desenvolver um modelo estruturado de competências, que vale para qualquer empresa, desde que seja direcionada para um negócio específico, de um segmento específico, que atende um público e um mercado específicos.

O fundamento para a estruturação do nosso modelo de competências é o Balanced Scorecard (BSC) – um método de gestão desenvolvido por Kaplan & Norton.

Escolhemos o BSC para facilitar a conexão entre as competências e os desempenhos que dependem de sua aplicação.

Com base no Balanced Scorecard, estruturamos um modelo, em que as competências são agrupadas, de acordo com a perspectiva do BSC à qual estão diretamente relacionadas, como ilustra a figura abaixo.

Dessa forma, ao detectar deficiência em um determinado indicador de desempenho, podemos mais facilmente identificar a competência a ser trabalhada para melhorar a performance do colaborador e, consequentemente, a performance da empresa. O retorno do investimento no treinamento será evidenciado pela melhora do desempenho deficiente.

Vamos ver um exemplo de como podemos definir e agrupar as competências dentro das perspectivas do BSC:

Como podemos notar, essas competências fazem parte do repertório qualquer empresa.

O que via de regra é ignorado é que as competências são requeridas de maneira diferente e em graus diferentes de cada cargo. Na prática, é muito comum as empresas adotarem um conjunto de competências por nível, como por exemplo: um conjunto de competências para os profissionais em nível de liderança e outro conjunto de competências para profissionais de nível operacional. Muitas nem se dão a esse trabalho.

Outra coisa muito comum e muito frequente nas empresas é misturar coisas diferentes como competências, desempenho, atividades e responsabilidades.

Práticas como essa fazem com que muitos profissionais sejam avaliados em competências que nem sequer se aplicam a sua rotina de trabalho. Não atentam para o fato de que cada cargo demanda competências que devem ser aplicadas a diferentes atividades e diferentes situações, com diferentes graus de complexidade.

Para uma gestão de competências eficaz, é preciso considerar essas diferenças. Quando não atentamos para isso, criamos processos de avaliação inconsistentes, que acabam em descrédito. As pessoas preenchem os formulários apenas para cumprir protocolo.

Os resultados desses processos ou são engavetados, ou induzem a decisões equivocadas por não serem consistentes e confiáveis.

Tratar cada variável em seu devido lugar é um passo importantíssimo rumo à gestão de pessoas baseada em dados e fatos concretos, conceito que vem tomando corpo no mundo corporativo como sob a égide do People Analytics.

Uma gestão de pessoas baseada em dados, demanda um certo rigor científico, demanda aplicação de estatística, por isso a necessidade de construir uma base de dados organizada, com cada coisa em seu lugar.

Até aqui, tratamos da construção das bases da Gestão Estratégica de Pessoas. Na próxima seção abordaremos a gestão propriamente dita. É a parte que tudo passa do papel para a realidade e se transforma em prática efetiva.