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Gestão Estratégica de Pessoas – III

Passo 2. Descrição de Cargos x Divisão do Trabalho.

Esta publicação é a segunda parte do artigo “Gestão Estratégica de Pessoas – SIGEP: implantação passo a passo”, que aborda a descrição de cargos em função da divisão do trabalho.

primeiro passo da implantação de um sistema que integra a Gestão de Pessoas à Gestão da Empresa é o levantamento do contexto do negócio – diretrizes estratégicas, cultura, contexto interno e externo. Uma vez compreendido o contexto do negócio, é preciso adequar a força de trabalho para operar no cenário diagnosticado, para direcionar seus esforços rumo ao alcance dos objetivos da empresa. Isso envolve a revisão e adequação da estrutura organizacional e a estruturação de cargos com base em processos.

2.1. Adequação da estrutura organizacional: 

Organizando as pessoas com base nas demandas do negócio

Quando as empresas são pequenas há pouca divisão de trabalho. As pessoas acabam fazendo de tudo um pouco. É comum o empreendedor ter maior foco nas vendas, nas finanças e também na produção, com uma equipe pequena para auxiliá-lo.

À medida que a empresa vai crescendo, é necessário dividir os trabalhos, departamentalizar para facilitar a gestão, pois o empreendedor não consegue mais gerenciar tudo sozinho. As áreas vão sendo criadas, pessoas vão sendo alçadas à posição de liderança e, muito frequentemente, isso vai acontecendo sem critérios bem fundamentados.

A consequência é que tudo evolui, carregando deficiências que irão impactar negativamente a produtividade da empresa. Por exemplo, em determinados negócios faz mais sentido o setor de faturamento ser alocado na área de logística do que na área financeira, por facilitar o fluxo do processo. A área da qualidade deve se reportar diretamente à gerência geral. Não poderia estar subordinada à área industrial, ou qualquer outra área submetida a controles de qualidade, por configurar conflito de interesses, e assim por diante.

A departamentalização e a definição das relações hierárquicas são formas de organizar os colaboradores em áreas, departamentos ou setores, de forma a facilitar o fluxo dos processos e o alcance de resultados.

Definida a melhor forma de estruturar as áreas no organograma, ou, em outras palavras, definida a melhor maneira de organizar as pessoas em áreas, departamentos ou setores, é preciso organizar a divisão dos trabalhos, para responder a primeira questão essencial para que cada colaborador cumpra o seu papel na organização: o que cada um deve fazer para contribuir com os resultados da empresa?

2.2. Organização e divisão do trabalho x descrição de cargos

Método Cohros de definição da estrutura de cargos e descrição de funções:

Tradicionalmente os cargos são descritos com base em entrevistas ou questionários respondidos pelos profissionais ocupantes do cargo, posteriormente validadas pelas lideranças.

Tradicionalmente também é raro o profissional que tem uma visão sistêmica da organização. Que conhece e entende os objetivos e planos da empresa. Que compreende os resultados almejados pelo negócio e sabe com clareza como as atividades que ele realiza pode contribuir para esses resultados.

Isso inclui as lideranças que, com raras exceções são profissionais colocados nessas posições sem o devido preparo.

Por isso entrevistas e questionários respondidos pelos ocupantes dos cargos estão longe de ser fonte consistente. Na grande maioria das empresas, as descrições de cargos são desintegradas do negócio, acabam sendo documentos formais, que rapidamente se tornam obsoletos, e mal servem para a empresa se defender de litígios trabalhistas.

Uma divisão consistente das atividades e responsabilidades de cargos deve ter como base o negócio! O cargo é a menor parte da estrutura organizacional e não recebe das organizações o tratamento adequado. Isso faz com que as empresas, com grande frequência, tenham estruturas inchadas com custo bem maior que o necessário. A maneira mais eficaz de se descrever funções é com base em processo.

Entender a empresa como um conjunto de processos facilita a criação da visão sistêmica, evidencia a interdependência entre áreas, minimiza a formação dos guetos corporativos.

A empresa opera em processos, estejam eles organizados ou não. E geralmente não estão! Os processos organizacionais não acontecem da maneira mais eficiente e eficaz. Carregam deficiências que causam impactos na produtividade e nos custos da empresa.

Muitas empresas investem no mapeamento e modelagem dos seus processos. Mas apesar disso, poucas de fato os aplicam na prática.

Uma evidência desse fato é a organização dos processos para conquistar selos de qualidade, como as certificações ISO, por exemplo. Por variados motivos, os processos não são incorporados na prática, no dia-a-dia das organizações. É muito comum a correria para “arrumar a casa” nas vésperas de auditorias de recertificação em virtude dos processos serem formalizados, mas não praticados.

O SIGEP busca levar os processos para as atividades cotidianas dos colaboradores, transformando-os em um dos principais pilares de sustentação de um sistema de Gestão de Pessoas realmente estratégico.

Com base nos processos mapeados e organizados, podemos definir:

  • a estrutura de cargos demandada pelo negócio,
  • o dimensionamento do quadro de colaboradores e
  • atribuir atividades e responsabilidades aos cargos (descrição de cargos por processo).

Quando transferimos as atividades dos processos para a descrição de funções, potencializamos a sua aplicação prática.

Descrevendo funções com base em processos

Por definição, os processos são uma sequência de atividades, que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Os produtos (ou saídas) de um processo são claros, objetivos, mensuráveis e servirão clientes internos ou externos.

Por essa razão, além de fornecer os subsídios para a descrição de funções, facilita a definição de indicadores de desempenho dos colaboradores. Vejamos um exemplo:

Cada atividade pode conter procedimentos detalhados e instruções de trabalho com orientações de como realizá-la. Cada atividade pode também se desdobrar em subprocessos. A seleção de fornecedores, por exemplo, pode envolver várias atividades como: levantar potenciais fornecedores, solicitar dados cadastrais, analisar dados cadastrais, visitar o fornecedor, preencher checklist de diagnóstico, homologar o fornecedor.

Podemos extrair daí todas as atividades e tarefas a serem atribuídas aos cargos de uma área de suprimentos e descrever funções com base nos processos organizacionais.

Além de tudo isso os processos trazem outros benefícios para a empresa: expõem os conhecimentos individuais, transformando-os em conhecimentos organizacionais. Eles mostram a todos, não só o que mas como deve ser feito com eficiência e eficácia, e servirão de base para o treinamento dos colaboradores nas suas respectivas funções.